挖掘产品深度从做减法开始

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高宽深思维模式

——《互联网时代的方法论•高宽深思维模式》导读之七十五

由陆天然、叶舟、胡均亮合著、国务院研究室中国言实出版社出版发行的《互联网时代方法论丛书》第二卷《互联网时代的方法论•高宽深思维模式》一书指出， 我们的精力和能力是有限的，不可能得到所有想要得到的东西。只有懂得限制的人，才能得到该得到的更适合自己的东西。

只放一只羊

一群乌鸦想彻底改变自己的坏形象，它们梦想成为鹰。一只乌鸦前去观察鹰生养孩子，回来后告诉大家说：“不多不少，老鹰孵卵花了整整30天。毫无疑问，这是老鹰从小就拥有强健体魄的原因。”于是，乌鸦们孵卵也用去整整30天。一只乌鸦前去观察老鹰练习飞行的情况，回来告诉大家说：“我准确算过，老鹰每次飞到离地1万米的高空再停飞。这肯定是它们拥有强大飞翔能力的关键。”于是，大大小小的乌鸦们努力向1万米的高空冲去，从不停歇，可直到它们相继累死过去，乌鸦们也没有一只飞到那么高的位置。乌鸦还是乌鸦，它们到死也没改变。

中国的组织有些时候也犯了和这些乌鸦一样的毛病。在看到“通用电气”这只鹰时，都梦想自己能成为那样的巨无霸，从而盲目模仿。有的组织如这个故事中的乌鸦般累死过去，如德隆；有的组织及时收手，安分做优秀的自己，如联想和希望。我以为，与其不切实际地幻想成为一只鹰，倒不如正确认识自己的能力，去做一只优秀的“乌鸦”。

组织发展之初，只有一个目标，那就是如何生存下去。那时心无旁骛，兢兢业业，一条道走下去。可是成功之后，钱一多点，想法就多了，问题就来了。钱是人胆，有了钱就认为自己无所不能，看到什么赚钱就想干什么，看到别人赚了钱就想着自己一定赚得到。于是大做加法，盲目冒进。殊不知在市场竞争越来越恶劣的时代，市场分工只有越来越细，越来越专业化。

世界经济一体化的本质是全球范围内的深度分工，深度分工就要求组织深度专业化。每个组织为全世界做一点点，集中精力做好一种产品，才能做到世界前几名，才有资格参与国际分工。

经济学的开山鼻祖亚当·斯密的首要观点就是分工，讲专业化分工如何发展。市场经济的发展一定是越来越专业化的竞争。国际上许多优秀大组织都是上百年专注于一个领域，把自己的产品做细、做精、做透，然后再涉足相关领域。而不是到处插手，盲目多元化。

在我看来，一个组织最难的不是如何挣钱，而是如何花钱；不是如何进，而是如何退；不是如何做加法，而是如何做减法。我在商海10多年，眼看着一些人迅速崛起，又眼看着他们轰然倒下，引用一段话来说就是：“眼看它起高楼，眼看它宴宾客，眼看它楼塌了！”

三九集团缘何失败？多元化盲目扩张，陷入资金无底洞！

山西鑫龙实业集团缘何失败？陷入盲目多元化陷阱！

恒基伟业缘何陷入亏损？盲目投资与主业无关的领域，致使利润严重缩水！

德隆系的崩盘，格林科尔系的散架，都成了业内的反面教材。

“大智知止，小智惟谋，智有穷而道无尽哉。”中国古人早已用他们的智慧总结出了千古名言。如果我们的组织家都能及时“知止”，在组织经营的进退取舍中，一定能摆脱只有三五年时限的宿命。

聚焦的前提是找到核心业务，只有找到核心业务，才能形成核心价值，才能在最短的时间里形成战斗力和品牌张力。如果个人或企业想骑上一匹快速、高效、有使命的战马，就需要立刻展开聚焦行动，就得立即做减法。

聚焦意味着削减，意味着舍弃，也意味着重新定位。IBM一次次出售非核心业务，正说明了回归核心是多么的重要。万科、海尔、联想、美的的成功，莫不是一次次聚焦的结果。凡客2013年的回归，也说明：聚焦才是王道。

总之，在扁平化的世界里，包打天下的神话不可复制。因此，多元化的组织，特别是包打天下的组织要做减法。要做三个减法：

其一个是产业的减法，把多产业减到少产业；其二是环节的减法，把多环节减到少环节；其三是产品线的减法，把多产品线减到最有优势的产品线。或许专做某一种产品，甚至产品的某一个环节，更能做出优势。

从起点到终点，可能有多种路径，除了直线回归外，还有不脱离原点的方式，这一点，对组织来说，就是核心生存，专业化生存。正如十个指头不如一个拳头的力量强大一样的道理，多元化经营不如专业化经营。

不管组织实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都是第一重要的任务。麦肯锡咨询公司曾经做过一个研究，通过对412家组织进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个业务单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个业务单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个业务单位）。结果是：专业化经营方式，股东回报率22%；适度多元化经营方式，股东回报率18%；多元化经营方式，股东回报率16%。

如果仅仅从回报率的角度看，专业化经营的方式要优于多元化的经营方式。

任何一个组织在实现多元化之前，都应该首先在内部实施“归核战略”。集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，千万不能轻举妄动。

归核战略要做两个方面：

第一要有强大的核心能力。有了核心能力才有核心主业。核心主业就是组织的重心。重心不“重”，组织的根基就不稳；没有核心主业，组织就会在市场竞争的大潮中站不稳脚跟。一个组织要想在变幻莫测的市场竞争中站稳脚跟、不断发展，必须有自己的核心主业。

第二才是实行相关多元化战略。归核战略就是组织实行相关多元化战略的关键或前期工作。组织在没有形成自己的核心能力和核心主业之前，走多元化道路，其结局必然是失败。

那么，如何判定核心业务呢？为了弄清楚组织的核心业务，组织管理者需要弄清以下五个问题：

忠诚度高的、最有可能使你的组织赢利的客户；你的组织独有的和最具战略意义的能力；你的组织最重要的产品；你最重要的销售渠道；具有重要战略意义的资产（如专利、商标权、在网络中控一制地位）。

弄清了以上五个问题，也就弄清了组织的核心业务。

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哈佛大学商学院著名教授迈克尔·波特在他的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略：即总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。可见专一化战略是一个重要的组织竞争战略。谁也不能否认，这是一个充满诱惑的世界，因此这更是一个需要专注的时代。“术业有专攻”、“水滴能穿石”、“伤其十指不如断其一指”，这些众所周知、耳熟能详的俗语是对专业化的最为经典、简约的肯定。

综上所述，走专业化道路，对于组织来说，有三大最基本的优点：

一是易于树立起品牌形象。专业化往往是以“独”、“特”见长，因而容易引起人们的注意，以鲜明的个性凸现在用户眼前，使组织的品牌与组织产品、服务等有机地结合起来。

二是有助于打造核心竞争力。专注核心业务是组织赢得核心竞争优势、获得持续发展的要义。没有核心竞争力，组织在主营业务领域的竞争优势和发展是不可能的。

三是易于管理。专业化使组织的各个相关部分相互联系并且始终在自己的熟悉的发展方向上拓展，对于各个方面的问题了然于心，可以在原有的管理经验基础上不断完善，形成自己特有的清晰的管理理念、科学的管理制度和高效的运作机制。

没有限制，永远做不大

我们都知道开放的好处，却少有人知道封闭的好处。开放可以嫁接信息、资源，但只有封闭才能实现价值。整个这一章都是强调封闭的无穷无尽的好处和优势。生活的缺陷就是毫无限制。网上有个购物狂曾经发表感慨：看见便宜或者时尚的商品就按捺不住购物的冲动。等她买回来才发现，许多东西是她所不需要的。现在，孩子四岁了，还有许多尿不湿和奶瓶奶嘴之类在储藏间放着。老公一气之下都卖了破烂。

在生活中，许多人也像那些购物狂一样无限制，总以为自己精力和时间足以做更多的事情。如果以有限的时间和精力，试图做更多的工作，必定在很多方面削弱我们的能力和效力，在各方面使我们变得脆弱。

生活没有限制会杂乱无章；工作没有限制，即便再努力也找不到正确的方法；心灵如果没有限制，被功名利禄塞满就找不到快乐。人生没有限制，永远都不会完成从平凡到优秀的跨越。

即便是优秀我们要完成向卓越的跨越也需要限制。如果对自己的追求和欲望不加限制不懂得限制，试图把那些工作成就和功名利禄等那些庞大而繁杂的东西都塞进去身体这个小小的火柴盒中，总有一天，会有撑破的一天。

巴林银行集团是英国声名显赫、信誉良好的公司。但是，1995年，这个拥有200多年历史的银行却因资不抵债而倒闭。是高层管理者经营不善吗？原因来自于一位小小的人——尼克·里森。

里森原是英国的一位泥瓦匠的儿子，他没有接受过任何高等教育，因此，他在1989年受雇于巴林银行时只是从事清算工作的内勤人员。后来随着公司的发展，被派到新加坡分公司从事金融衍生业务。当时，由于人手缺乏，他开始做起金融证券期货交易。之后，因为工作出色，很快被任命为巴林银行新加坡分公司经理。

按说，他奋斗到这一步，应该对公司万分感激了，但是随着职位的升高，他的私欲开始膨胀了，把集团对自己的信任当做自己获取功名利禄的资本，把银行当成了为自己牟利的工具。为了满足自己的私欲，他竟然采取不正当的手段进行交易，设立了错误帐户来处理交易中的失误。谁知失误越来越多，损失也越来越大，但里森并没有报告总部及时采取措施。他采取欺上瞒下的手法，饮鸩止渴，结果“糊涂账”越来越多，最后这个失误像“滚雪球”似的增大，使公司遭受14亿美元的损失，终于导致巴林银行的破产倒闭。

因此，越是优秀的人在荣誉和成功面前越应该警惕自己膨胀的私欲，应该学会限制，以此来增强你的能力。

一个人的生命和精力毕竟是有限的，既然有所为，就必然要有所不为。其实，一个人能成功并不仅仅是因为他从别人那里获取了很多，只有你先帮助别人得到了他们想要的，别人才会给你你想要的。因此，从社会责任来说，也应该让别人因为你活着而得到益处，而不是只为了满足自己的欲望。所以，应对自己的生活加以限制，舍弃那些虚名、物欲的诱惑，汲取精华、滋养生命。

既然我们的生命无法负重，就要学会做减法，把生命中不堪负重的东西减去。减去自然就要丢弃、舍弃一些东西。在工作中，也有很多我们不愿意放弃自己已经拥有的东西，比如名誉、地位、高薪等，因为这是自己多年的工作争取到的，而且也曾给自己带来过快乐。但是，时过境迁，如果让那些看似宝贵的、重要的东西陪我们去走更长的路，只会增加自己的负荷。

我们的精力和能力是有限的，不可能得到所有想要得到的东西。因此，放弃一些次要或者不适合自己的，是为完成更重要的、找到更适合自己的，轻装才能前进。只有懂得限制的人，才能得到该得到的更适合自己的东西。

（作者：陆天然/《互联网时代方法论丛书》主编、中国互联网方法论课题研究中心主任）

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